Firmy z Lublina i całego regionu inwestują w rozwój menedżerów, handlowców i zespołów, mierząc się przy tym z tym samym wyzwaniem co organizacje w całej Polsce: jak sprawić, żeby pieniądze przeznaczone na rozwój rzeczywiście zmieniały sposób pracy ludzi?
Budżet zostaje zatwierdzony. Trener wybrany. Uczestnicy spędzają osiem godzin na warsztacie, wysoko oceniają prowadzącego i wracają do swoich obowiązków. Po kilku tygodniach niewiele jednak wskazuje na to, że w organizacji cokolwiek się zmieniło.
Ten scenariusz może wydarzyć się zarówno w dużej spółce z Warszawy, jak i w przedsiębiorstwie z Lublina czy mniejszej miejscowości Lubelszczyzny. Problem nie musi leżeć w jakości samego spotkania. Można zatrudnić świetnego eksperta, przygotować atrakcyjny program i uzyskać znakomite oceny w ankietach, a mimo to nie osiągnąć trwałej zmiany zachowań. Dlaczego? Ponieważ skuteczny rozwój zaczyna się znacznie wcześniej niż pierwsze zajęcia i powinien trwać także po ich zakończeniu
Dobre oceny to jeszcze nie efekt
Uczestnicy wychodzą zadowoleni. W ankiecie zaznaczają najwyższe noty za wiedzę prowadzącego, atmosferę i przydatność materiałów. Średnia 4,8 w pięciostopniowej skali wygląda znakomicie w raporcie dla zarządu.
Pozostaje tylko jedno pytanie: czy miesiąc później ludzie rzeczywiście pracują inaczej?
Już w 1988 roku Timothy Baldwin, badacz zachowań organizacyjnych i profesor Indiana University, oraz J. Kevin Ford, profesor psychologii organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi na Michigan State University, opisali problem transferu wiedzy zdobytej podczas szkoleń do codziennej pracy.
W opublikowanej w „Personnel Psychology” analizie wskazali trzy grupy czynników decydujących o tym, czy nowe umiejętności zostaną wykorzystane: cechy uczestnika, sposób zaprojektowania programu oraz środowisko, do którego pracownik wraca po jego zakończeniu. Innymi słowy, nawet bardzo dobre zajęcia nie gwarantują zmiany.
Można wyjść z warsztatu zachwyconym i już następnego dnia wrócić do dawnych nawyków.
– Ankieta satysfakcji mówi przede wszystkim, czy uczestnikowi podobało się szkolenie. Nie odpowiada jeszcze na pytanie, czy dzięki niemu inaczej zarządza zespołem, prowadzi rozmowę z klientem albo podejmuje decyzje. To dwa zupełnie różne poziomy oceny – mówi Piotr Juszczak, partner firmy szkoleniowej Delta Training.
Najpierw problem, potem program
„Potrzebujemy szkolenia z komunikacji”. Tak często zaczyna się rozmowa z dostawcą usług rozwojowych. Tyle, że komunikacja może oznaczać niemal wszystko.
Być może menedżerowie unikają trudnych rozmów. Handlowcy zbyt szybko prezentują ofertę, zanim poznają potrzeby klienta. Działy nie przekazują sobie kluczowych informacji. Spotkania trwają za długo. Pracownicy piszą niezrozumiałe e-maile. Konflikty pozostają nierozwiązane. Każdy z tych problemów wymaga innego rozwiązania.
Dlatego projektowanie programu szkoleniowego powinno zaczynać się od diagnozy. Czasem wystarczy rozmowa z osobą odpowiedzialną za projekt. Przy bardziej złożonych przedsięwzięciach potrzebne są ankiety, wywiady z uczestnikami, analiza konkretnych przypadków, dokumentów albo obserwacja sposobu pracy.
– Jedno z najważniejszych pytań brzmi: co po zakończeniu projektu uczestnicy mają robić inaczej niż dzisiaj? Dopiero odpowiedź na to pytanie pozwala zdecydować, jak zaprojektować szkolenie. Bez tego łatwo stworzyć atrakcyjny program, który nie rozwiązuje właściwego problemu – zauważa Juszczak z Delta Training.
Podobne wnioski płyną z szerokiego przeglądu badań opublikowanego w 2012 roku w „Psychological Science in the Public Interest”. Eduardo Salas, profesor psychologii organizacji i jeden z najbardziej uznanych badaczy pracy zespołowej i skuteczności szkoleń, wraz ze Scottem Tannenbaumem, Kurtem Kraigerem i Kimberly Smith-Jentsch przeanalizował dziesięciolecia badań nad rozwojem ludzi w organizacjach.
Wniosek był jednoznaczny: istnieją sprawdzone naukowo zasady projektowania skutecznych programów. Liczy się nie tylko samo wydarzenie, lecz także przygotowanie uczestników, właściwa konstrukcja procesu, możliwość ćwiczenia, informacja zwrotna oraz warunki umożliwiające późniejsze wykorzystanie zdobytych umiejętności.
Wiedzieć nie znaczy potrafić
Wyobraź sobie menedżera, który przez godzinę słucha wykładu o udzielaniu informacji zwrotnej. Poznaje model rozmowy, zapisuje najważniejsze zasady i ogląda przykładowy dialog. Czy potrafi już przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem, który od miesięcy nie realizuje celów? Niekoniecznie. Właśnie dlatego dobrze zaprojektowane szkolenia menedżerskie powinny opierać się na pracy z realnymi sytuacjami: delegowaniu, informacji zwrotnej, egzekwowaniu, motywowaniu czy prowadzeniu trudnych rozmów.
Wiedza i umiejętność działania to dwie różne rzeczy. Można znać zasady prowadzenia samochodu, negocjacji czy delegowania zadań, a mimo to nie umieć zastosować ich pod presją.
Dlatego dobrze zaprojektowane szkolenia biznesowe dla firm powinny tworzyć przestrzeń nie tylko do poznawania modeli, lecz przede wszystkim do ich testowania w sytuacjach zbliżonych do rzeczywistości zawodowej.
Symulacje, analiza przypadków, trening rozmów, informacja zwrotna i praca na doświadczeniach uczestników zwiększają szansę, że nowe zachowanie zostanie później wykorzystane.
Podobna zasada dotyczy rozwoju handlowców. Skuteczne szkolenia sprzedażowe wymagają pracy na rzeczywistych rozmowach z klientami, obiekcjach, negocjacjach i sytuacjach, które uczestnicy spotykają w swojej codziennej pracy.
Badania nad skutecznością rozwoju zawodowego konsekwentnie pokazują znaczenie aktywnej praktyki. Salas i jego współautorzy wskazują między innymi na potrzebę tworzenia warunków do ćwiczeń, przekazywania informacji zwrotnej oraz umożliwienia popełniania błędów w bezpiecznym środowisku.
Szczególnie ważne jest to w obszarach, których nie da się opanować przez przeczytanie instrukcji: zarządzaniu ludźmi, sprzedaży, negocjacjach, komunikacji czy współpracy zespołowej.
Najważniejsza osoba często nie siedzi na sali
Pracownik wraca z warsztatu pełen pomysłów. Chce inaczej prowadzić spotkania, delegować zadania albo rozmawiać z klientami. Przełożony reaguje: „Nie mamy teraz czasu na eksperymenty. Róbmy tak jak dotychczas”.
W tym momencie część inwestycji w szkolenie właśnie została zmarnowana.
Środowisko pracy może wzmacniać nowe zachowania albo skutecznie je wygaszać. Jeśli przełożony nie interesuje się tym, czego nauczył się zespół, nie daje przestrzeni do ćwiczenia nowych metod i sam działa według starych zasad, nawet najlepszy program będzie miał ograniczony wpływ.
To właśnie środowisko pracy Baldwin i Ford wskazali jako jeden z trzech podstawowych warunków transferu. Późniejsze badania rozwijały ten model, pokazując znaczenie wsparcia przełożonych i współpracowników oraz realnej możliwości wykorzystania nowych kompetencji.
– Menedżer uczestnika może być jednym z najważniejszych ogniw całego procesu, choć często nie bierze udziału w ani jednej godzinie zajęć. Jeżeli po powrocie do pracy pyta o wnioski, daje możliwość wypróbowania nowych metod i rozmawia o rezultatach, zwiększa szansę, że wiedza nie zostanie jedynie w notesie lub w dokumencie PDF – mówi Piotr Juszczak.
Dlatego rola przełożonego powinna zaczynać się jeszcze przed pierwszym szkoleniem. Uczestnik musi wiedzieć, po co bierze udział w projekcie, czego się od niego oczekuje i gdzie będzie mógł wykorzystać zdobyte umiejętności. Po zakończeniu zajęć warto wrócić do kilku prostych pytań. Co zastosowałeś? Co zadziałało? Co było trudne? Czego potrzebujesz, żeby utrzymać zmianę?
Jednorazowy warsztat czy proces?
Nie każde zagadnienie wymaga wielomiesięcznej akademii. Czasem jednodniowe spotkanie jest dokładnie tym, czego organizacja potrzebuje. Dotyczy to zwłaszcza konkretnego narzędzia, uporządkowania wiedzy albo rozwiązania precyzyjnie zdefiniowanego problemu.
Im bardziej złożona kompetencja, tym trudniej jednak oczekiwać trwałej zmiany po kilku godzinach.
Zarządzanie zespołem, sprzedaż doradcza, przywództwo czy negocjacje rozwijają się poprzez praktykę, informację zwrotną i kolejne próby. Dlatego organizacje coraz częściej projektują cykle szkoleń, takie jak Akademia Menedżera, zamiast pojedynczych wydarzeń.
Pomiędzy modułami uczestnicy mogą wdrażać poznane rozwiązania, sprawdzać je w rzeczywistych sytuacjach, analizować rezultaty i wracać z konkretnymi doświadczeniami. Wtedy kolejne spotkanie nie zaczyna się od nowej teorii, tylko od pytania: „Co wydarzyło się od ostatniego razu?”. To zasadnicza różnica między przekazywaniem wiedzy a zmianą sposobu działania.
AI wchodzi do sali szkoleniowej
Do tego równania doszedł jeszcze jeden element: sztuczna inteligencja. AI potrafi tworzyć spersonalizowane materiały, symulować rozmowę z trudnym klientem, pomagać przygotować się do negocjacji, analizować komunikację czy pełnić funkcję cyfrowego sparingpartnera dla menedżera.
Nie oznacza to końca tradycyjnych form rozwoju. Zmienia się natomiast sposób, w jaki można utrwalać efekty.
Jeszcze niedawno uczestnik wychodził z sali z segregatorem materiałów, do którego często nigdy nie zaglądał. Dziś może tydzień później przećwiczyć z AI trudną rozmowę, sprawdzić kilka wariantów argumentacji albo przygotować plan spotkania z zespołem.
– Najciekawsze zastosowanie AI w rozwoju pracowników nie polega na tym, że sztuczna inteligencja zastąpi trenera. Jej przewagą może być dostępność pomiędzy spotkaniami. Menedżer ma trudną rozmowę jutro rano i może dziś przećwiczyć kilka jej wariantów. To zupełnie nowa możliwość utrwalania kompetencji – ocenia Piotr Juszczak z Delta Training.
Technologia pozwala więc przenieść część procesu poza salę i rozłożyć naukę w czasie.
Jednocześnie pojawia się nowe wyzwanie. Sam dostęp do AI nie oznacza jeszcze, że pracownicy potrafią używać go rozsądnie. Organizacje potrzebują nie tylko kompetencji cyfrowych, lecz także krytycznego myślenia, umiejętności oceny informacji oraz świadomości ograniczeń algorytmów.
Najdroższe szkolenie to takie, po którym nic się nie zmienia
Cena usługi łatwo trafia do arkusza kalkulacyjnego. Znacznie trudniej policzyć koszt niewykorzystanej wiedzy.
Może nim być źle przeprowadzona rozmowa menedżerska, utracony klient, konflikt w zespole, godziny spędzone na niepotrzebnych spotkaniach albo decyzje podejmowane według nieskutecznych schematów.
Dlatego pytanie „Ile kosztuje szkolenie?” jest ważne, ale niewystarczające.
Lepsze brzmi: „Co ma się zmienić dzięki tej inwestycji i po czym poznamy, że rzeczywiście się zmieniło?”. Dopiero wtedy rozwój przestaje być pozycją w budżecie HR, a zaczyna pełnić funkcję biznesową.
Najskuteczniejsze projekty mają kilka wspólnych cech. Zaczynają się od konkretnej potrzeby, angażują uczestników w praktyczne działanie, odnoszą się do rzeczywistych sytuacji zawodowych i nie kończą się wraz z zamknięciem sali szkoleniowej. Nie zawsze wymagają większego budżetu, lecz lepszego projektu szkolenia.
Artykuł sponsorowany
